Depuis près d’un an, l’IAE de Poitiers est en partenariat avec Manutan Collectivités, une entreprise spécialisée dans la distribution d’équipements et de mobiliers (destinés à équiper principalement les établissements scolaires, mais aussi les collectivités territoriales et établissements médicaux -sociaux). Trois ans plus tôt, trois de nos étudiants en master réalisaient leur alternance dans cette même entreprise, marquant ainsi la genèse du partenariat entre Manutan et l’IAE.

Nous nous sommes rendus dans leurs locaux de Chauray (en périphérie de Niort) afin d’y rencontrer et interviewer Philippe Mallard, Directeur général de l’entreprise.
L’occasion pour le dirigeant de se plonger dans une rétrospective sur les six mois écoulés.
Manager, prendre des décisions, s’adapter en pleine crise du coronavirus : Phillipe Mallard est revenu sur cette période où régnait l’anomie et parfois la loi du plus fort. C’était un saut – forcé – dans l’inconnu, un retour au « Far West ».

 

 

« Far West » : La phase de confinement 

L’entreprise a dû faire face à une baisse de 75% de son chiffre d’affaires sur les premières semaines, corollaire d’une interruption brutale des commandes avec ses principaux commanditaires : les établissements scolaires qui étaient fermés.
Elle s’est alors engagée dans une diversification de ses produits en proposant – en plus de son cœur de gamme – des produits de première nécessité comme les masques et les gels hydroalcooliques, afin de répondre à une demande urgente et ainsi accompagner ses clients dans cette crise sanitaire.

Ces derniers étant devenus une denrée rare et vitale, la demande a explosé, parallèlement à son prix.
Beaucoup d’entreprises en ont profité pour « créer du chiffre ». Mais cette guerre des produits d’hygiène a entraîné des dérives loin d’être fabulées : « vols de marchandises sur les quais d’acheminement, surenchères depuis le tarmac des aéroports… » nous confie alors M. Mallard en connaissance de cause.
Vint ensuite la phase post-confinement, avec le retour des relations internationales et commerciales. Les produits sont devenus à nouveau populaires et accessibles au grand public.
Nous sommes passés d’une « sur demande » à un affaiblissement considérable des besoins, ce qui a conduit l’entreprise à réfléchir sur une modification de sa stratégie commerciale en renforçant sa politique de vente.

 

 

Adopter une politique salariale
« Rester éthique même en période de chômage partiel »

Malgré une baisse soudaine du chiffre d’affaires, Manutan a fait le choix de ne pas licencier pour motif économique mais à recourir, comme beaucoup d’autres, au chômage partiel. Dispositif exceptionnel permettant de pallier une baisse d’activité, ici sans impact financier pour les salariés puisque l’entreprise leur a versé un complément – en sus de l’allocation forfaitaire versée par l’Etat – afin d’atteindre 100 % de leur rémunération initiale.
Il fallait « rester éthique même en période de chômage partiel » a souligné M. Mallard lors de son interview.

De fait, l’entreprise a dû revoir son organisation en définissant une véritable « culture du télétravail ». Elle a ainsi décidé de mettre en place des bureaux virtuels au sein de la plupart des domiciles des salariés afin qu’ils puissent avoir un accès le plus équitablement possible aux équipements bureautiques et continuer leur activité en toute sécurité et dans des conditions optimales.

 

 

 

 

Les moyens matériels, financiers et humains 

Après une reprise de l’activité à 100% en présentiel, il s’agissait maintenant de faire évoluer sa stratégie de management.
Avec des valeurs très éthiques et un management participatif dû à l’absence d’organigramme et donc de hiérarchie pyramidale au sein de la structure, l’entreprise privilégie en effet « l’authenticité et l’agilité » de son équipe.
« Agilité », un mot devenu omniprésent dans la presse économique, et qui ne fait sens que si on lui construit un plan et des axes stratégiques autour.
C’est pourquoi Manutan a décidé de mettre en place des groupes de travail collaboratif afin de se doter d’une vision à long terme sur ses objectifs et les différentes solutions pour y parvenir, même en télétravail.

Quatre questions clés sont ainsi au cœur de leur réflexion sur la culture du travail hybride bureau/ télétravail :
• La question du sens : pourquoi je viens au bureau ? est-ce nécessaire ? qu’est ce que je viens réaliser ? et même questions pour le télétravail
• Quel est le rôle du manager dans cette nouvelle culture ?
• Quels sont les outils technologiques à disposition ?
• Quel espace de travail, équipements et quelle organisation ?

Derrière cette volonté de remise en question et de retour d’expérience, un objectif primordial : « être prêt à tout éventualité contre une crise sanitaire et anticiper les possibles. »

Retenir le meilleur de ces six derniers mois, faire de cette crise sanitaire une force nouvelle pour mieux anticiper l’après : c’est avec philosophie et humilité que Manutan Collectivités s’est engagée dans ce travail d’introspection, afin de déployer au mieux son agilité interne, rendre l’entreprise flexible et être parée à toute épreuve.
La recette inratable pour toute victoire stratégique.

 

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